はじめに：統合がうまくいかない本当の理由

M&Aや事業承継後、
最初に着手されるのは多くの場合、

人事制度の統一

給与テーブルの調整

就業規則の整備

業務フローの再設計

といった「制度の統合」です。

しかし、制度が整っても組織が活性化しないケースは少なくありません。

なぜか。

それは、エンゲージメント（自発的な貢献意欲）が高まっていないからです。

統合後に問われるのは、

「この会社でこれからも頑張りたい」と思えるかどうか

であり、制度はあくまで土台に過ぎません。

第1章　エンゲージメント低下が起きる3つの構造要因

統合直後にエンゲージメントが下がるのは、自然な現象です。

1. アイデンティティの喪失

従業員は無意識のうちに

旧社名

創業者

社風

歴史

に誇りを持っています。

統合は、その“帰属意識”を揺さぶります。

2. 将来不安の増大

統合後、従業員は次のような不安を抱きます。

人事評価は変わるのか

昇進の基準はどうなるのか

自分は必要とされているのか

将来像が見えない状態は、意欲を奪います。

3. 派閥化・心理的距離の拡大

「旧○○社」「本社組」「新会社組」といったラベルが生まれ、

無意識の対立

情報共有の断絶

協力の低下

が起こります。

エンゲージメントを高めるには、
この3つの構造問題を意識的に解消する必要があります。

第2章　統合戦略の基本思想

エンゲージメント向上のための統合戦略は、
次の3つの柱で構成されます。

① ビジョン統合（Whyの共有）

② 関係性統合（Trustの構築）

③ 制度統合（Fairnessの確保）

この順番が重要です。

多くの企業は③から始めてしまいますが、
成功企業は①から着手します。

第3章　ビジョン統合戦略

1. 「なぜ統合したのか」を徹底的に語る

統合の目的が曖昧だと、
従業員は「売られた」「買われた」と受け止めます。

経営陣が語るべきなのは、

危機回避なのか

成長戦略なのか

地域維持なのか

技術承継なのか

その本質です。

数字ではなく、ストーリーで語ることが重要です。

2. 未来像を具体化する

「より強い会社になります」では不十分です。

例えば、

3年後に売上◯％増を目指す

新規事業を立ち上げる

地域でNo.1になる

など、未来像を具体的に示します。

人は目標が明確なほど、主体的になります。

第4章　関係性統合戦略

1. 経営陣の可視化

統合直後は特に、

経営者の現場訪問

タウンホールミーティング

小規模対話会

を積極的に行うべきです。

「見える経営」が安心感を生みます。

2. 混合チームの編成

旧組織ごとの固まりを残すと、派閥は固定化します。

プロジェクト単位で混成化

共同目標設定

役割の明確化

これにより、心理的距離が縮まります。

3. キーパーソンの早期巻き込み

現場に影響力を持つ人物を味方にすることが不可欠です。

彼らが前向きであれば、
組織の温度は大きく変わります。

第5章　制度統合戦略

制度統合は「公平感」を担保するための基盤です。

1. 不利益変更の最小化

急激な待遇変更はエンゲージメントを著しく下げます。

段階的移行や経過措置を設けることが望ましいです。

2. 評価基準の透明化

統合後に最も不満が出やすいのが評価制度です。

評価項目

評価プロセス

フィードバック方法

を明文化し、説明責任を果たす必要があります。

3. 成功体験の共有

統合後の小さな成功を可視化します。

共同受注

コスト削減成果

新規顧客獲得

成功体験はエンゲージメントを加速させます。

第6章　測定と改善の仕組み

エンゲージメントは感覚ではなく、
定期的に測定すべき指標です。

簡易サーベイ（四半期ごと）

離職率の変化

面談内容の傾向

数値と現場の声を組み合わせて分析します。

改善→測定→改善のサイクルが重要です。

第7章　統合戦略成功の鍵

成功企業に共通するのは、

経営者の一貫性

情報開示の誠実さ

現場対話の継続

です。

逆に失敗例では、

説明不足

経営陣の不在

旧体制への過度な遠慮

が見られます。

おわりに：統合とは「再エンゲージメント」の機会

統合は不安を生みますが、
同時に組織を再設計できるチャンスでもあります。

従業員エンゲージメントを高めるためには、

ビジョンを語り

信頼を築き

公平性を整える

この3つを同時に進めることが不可欠です。

統合が成功するかどうかは、
制度ではなく人の心がどこを向いているかで決まります。

そしてエンゲージメントは、
偶然ではなく「設計」できるものなのです。

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