はじめに：M&A後に起こる“見えない分断”

　M&A（合併・買収）後の統合プロセスにおいて、最も厄介で目に見えにくい課題の一つが「派閥意識」です。
　経営統合が形式上完了しても、従業員の間ではしばしば「旧A社の人」「旧B社の人」という無意識の壁が生まれます。

　この派閥意識は、直接的な対立や衝突として表れるだけでなく、日常業務の中での小さな「違和感」や「距離感」として積み重なり、やがて組織全体の生産性・モチベーションを低下させる要因になります。

　では、なぜ派閥意識が生まれ、どうすれば解消できるのでしょうか。
　本稿では、心理学・組織行動学の知見を踏まえつつ、M&A後の組織における“人の融合”を成功に導くための具体的な工夫を解説します。

第1章　派閥意識はなぜ生まれるのか？

1. 「帰属意識」が人間の自然な防衛反応

　人は誰しも、自分の属する集団に対して強い帰属意識を持ちます。
　社会心理学では「内集団バイアス（In-group bias）」と呼ばれ、「自分の仲間を好ましく感じ、他集団に対して距離を置く」傾向が知られています。

　M&Aによって異なる企業文化が一つの組織に融合すると、従業員は無意識のうちに「自分たち」と「相手側」を区別し、旧会社同士の比較意識が強まるのです。

2. 経営陣や上司の言動が派閥を助長することも

　統合初期の段階で、どちらの出身者が重要ポジションを占めるかは、社員にとって極めて敏感な問題です。
　たとえば「旧A社出身者が管理職を独占している」「旧B社の人ばかり昇進している」といった印象が広がると、実際の意図に関わらず、“見えないヒエラルキー”が形成されてしまいます。

　経営トップや幹部が公平な姿勢を明確に打ち出さないと、派閥意識は組織内で定着していきます。

3. 業務プロセス・制度の違いも壁を生む

　旧会社ごとに異なる就業ルール、報酬体系、評価制度、コミュニケーション習慣などが残っていると、「私たちのやり方」と「相手のやり方」の違いが日常的な摩擦を生みます。
　これは単なる手続きの問題ではなく、企業文化の違いが顕在化しているサインです。

第2章　派閥意識がもたらす組織的リスク

１．報共有の断絶

　部署間・グループ間で情報が滞り、業務連携が非効率化します。

２．優秀人材の離職リスク

　“どちら側にも属せない中立層”が疎外感を覚え、転職するケースが増えます。

３．顧客対応のばらつき

　営業・サービスなど対外的業務で旧体制の癖が残り、顧客に混乱を与えることも。

４．新しい企業文化の醸成が停滞

　旧来の価値観が残り続けることで、統合による相乗効果（シナジー）が発揮できません。

　派閥意識は、単なる人間関係の問題ではなく、組織競争力を削ぐ経営リスクなのです。

第3章　派閥意識を和らげるための実践的アプローチ

1. 経営トップが“融合”の姿勢を示す

　最も効果的なのは、トップ自らが「融合の象徴」として行動することです。
　トップメッセージでは、「どちらが上か」ではなく「新しい会社を一緒につくる」ことを強調します。

例えば：

「旧A社でも旧B社でもなく、“新しい私たち”をつくっていこう」

「これからは出身に関係なく、成果と姿勢を重視する」

といった言葉を、繰り返し発信することが重要です。

2. 共通の「新しい目標」を設定する

　人は、共通の目的に向かうときに初めて一体感を持ちます。
　旧体制の延長ではなく、「統合後の新しい挑戦目標」を設定し、全社員が同じ方向を向けるようにします。

具体例：

「統合1年目の顧客満足度No.1達成」

「地域社会貢献プロジェクトの共同実施」

「新ブランド立ち上げチームの混成編成」

など、“チームの垣根を越えた成功体験”を設計すると効果的です。

3. クロスチーム・混成プロジェクトの推進

　派閥意識を最も自然に解消する方法は、「一緒に働く」ことです。
　部署横断型のタスクフォースや、旧A社・旧B社混成チームを積極的に編成することで、メンバー同士が「出身よりも目的を共有する仲間」として関係を築けます。

　また、ワークショップ形式の課題解決活動（例：改善提案コンテスト）は、部門間の壁を取り払ううえで有効です。

4. 公平な人事制度と評価ルールの明確化

　不公平感は派閥意識の温床です。
　給与体系・評価基準・昇進ルールを早期に統一し、「透明性の高い制度」に切り替えることが求められます。

　経営側は、“旧会社の流儀”を優先するのではなく、両社の良い部分を融合した新ルールを再設計することが理想です。

5. 双方向コミュニケーションの促進

　派閥意識の背景には、相互理解の不足があります。
　経営層からの一方的な説明ではなく、現場からの意見・感情を吸い上げる機会を設けることが必要です。

例：

統合後100日間の「オープンミーティング」制度

匿名アンケートによる現場意識調査

幹部と現場社員の「意見交換昼食会」

こうした場が、心理的な壁を和らげ、社員の“納得感”を高めます。

第4章　心理的統合を支えるリーダーシップ

1. 管理職の姿勢が組織文化を決める

　M&A後の統合期において、現場リーダー（課長・部長クラス）は「文化の翻訳者」です。
　経営方針を現場に伝え、両組織の価値観を橋渡しする役割を担います。

　リーダーが出身組織に偏った態度を見せると、派閥意識は瞬く間に強化されます。
　逆に、リーダーが公平な判断を貫けば、自然と社員も新体制に順応します。

2. “心理的安全性”の確保

　異なる出身者が安心して意見を言える環境をつくることが、統合期には特に重要です。
　批判や失敗を恐れずに発言できる職場では、派閥よりも「協働」の文化が育ちます。

→ 対話を促進する1on1ミーティングやチーム内での振り返り会議が有効です。

第5章　まとめ：派閥を「融合エネルギー」に変える

　派閥意識は、見方を変えれば「異なる価値観を持つ人たちが共にいる」状態でもあります。
　つまり、対立の裏には多様性のポテンシャルが隠れているのです。

　経営者や幹部が適切に方向付けすれば、派閥意識を「新しい組織文化を生み出す力」に変えることができます。

　統合の成功とは、「どちらの会社が勝つか」ではなく――

「全員が“新しい会社の一員”であると実感できるかどうか」です。

派閥をなくす最善の方法は、共通の成功体験をつくること。
そのために、対話・公平性・共創の仕組みを整えることが、経営の最重要課題なのです。

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