なぜ企業はM&Aをするのか？―戦略的目的を探る

　M&A（Mergers and Acquisitions：合併・買収）という言葉を耳にする機会が増えています。企業が他の企業を買収した、あるいは統合したというニュースは、もはや特別な話ではなくなりました。しかし一方で、「なぜ企業はわざわざ他社を買うのか？」という疑問を持つ人も多いのではないでしょうか。

今回は、企業がM&Aに踏み切る主な“戦略的目的”について、下記５つの視点で整理してみます。

１．スピード感のある事業拡大

2. 新規市場への参入

3. 競争力の強化・シェアの拡大

4. 事業ポートフォリオ再構築

5. 事業承継および再生型M&A

以下、詳述します。

１．スピード感のある事業拡大 ― 有機成長との対比とM&Aの機動力

企業の成長には、大きく分けて「有機的成長（Organic Growth）」と「非有機的成長（Inorganic Growth）」の2つのアプローチがあります。有機的成長とは、自社内のリソースや既存のアセットを活用して徐々に売上や事業規模を拡大していくプロセスです。新商品の開発や販路拡大、人員増強などがこれに該当します。

一方で、非有機的成長の代表格がM&Aです。他社の経営資源（事業、顧客、人材、技術など）を外部から取り込むことで、自社の事業基盤を“非連続的”かつ“短期間”で拡大することが可能になります。これこそが、M&Aの最も基本的かつ戦略的な目的のひとつといえます。

◾ なぜ「スピード」が重要か？

現代の事業環境は、変化のスピードが加速度的に上昇しています。新興企業によるディスラプション、テクノロジーの進化、消費者ニーズの多様化、規制の変化…。これらの要因に対応するには、従来のように3年5年をかけた成長戦略では間に合わないケースが増えています。

そのため、企業は「短期間で市場にインパクトを与える手段」として、M&Aを活用するようになっています。特に次のような局面では、M&Aのスピード感が競争優位の鍵を握ります。

◾ 実務におけるスピーディーな事業拡大の例

▪ 市場シェアの一括獲得

同業種・同業態の競合企業を買収することで、短期間で売上規模や市場シェアを拡大。たとえば、国内EC企業が地方の中堅ネットショップを複数買収し、全国展開を短期間で実現したケースなど。

▪ チャネルの即時確保

新規販路の開拓には時間がかかりますが、既にチャネルを持つ企業を買収することで「販路付き」で事業を手に入れられます。例えば、海外の販売代理店をそのまま子会社化することで、即座に現地展開が可能となります。

▪ 人材・ノウハウの内包

新分野に参入する際、ゼロから人材を採用・育成するのは非効率。既に専門人材を揃えた企業を買収することで、戦力を“完成形”のまま吸収できます。技術や業界知見も一緒に取り込める点が重要です。

◾ 有機成長との比較：コストとリスク

ただし注意点として、M&Aには**デューデリジェンス（DD）やPMI（Post-Merger Integration）**といった複雑なプロセスが伴い、シナジーの実現には慎重なマネジメントが必要です。スピード感と並行して「統合の質」も問われる点は、経営判断上の重要なポイントです。

◾ スピード重視のM&Aが多い業界

• IT・SaaS業界：スケーラビリティと顧客獲得速度が競争の鍵。顧客基盤を持つ企業買収が頻発。
• 小売・流通業界：店舗網・ロジスティクスの獲得が即効性をもたらす。
• 製薬・バイオ：研究開発に時間がかかるため、パイプライン獲得目的の買収が多い。
• 金融業界：フィンテック企業との統合により、スピーディーな機能拡張が可能。

　M&Aによるスピード感のある事業拡大は、現代の経営における“タイム・トゥ・マーケット”の短縮手段として極めて有効です。市場環境が目まぐるしく変化する中、いかに迅速に機会を取り込み、成長へと転換するか。この問いに対する有力な解となり得るのが、戦略的なM&Aの実行です。

ただしその成功は、単なる取引成立に留まらず、統合後の運営設計や企業文化の融合にまで視野を広げた「経営としてのM&A」によって担保されます。

２．新規市場への参入 ― M&Aによるマーケットアクセスの最短ルート

企業が中長期的な成長を志向する際、避けて通れないのが新規市場への参入です。ここでいう「新規市場」とは、①地理的な拡張（国・地域の拡大）、②**セグメント的な拡張（業界や顧客層の拡張）**の両面を含みます。

これらの市場に「自力で」参入することも可能ですが、参入障壁（規制、商慣習、競争状況、ブランド力、流通網など）が高いケースでは、現地企業や既存プレイヤーを買収するM&Aが、極めて効果的な選択肢となります。

◾ なぜM&Aが新規市場参入に有効なのか？

① 立ち上げのスピードと確度

ゼロから参入する場合、市場調査・法人設立・人材採用・営業チャネル構築など、非常に多くのステップを踏まなければならず、収益化までに数年単位の時間が必要です。対して、既に現地で実績を持つ企業を買収すれば、市場参入のスピードと成功確率を飛躍的に高めることができます。

② ローカルノウハウ・ネットワークの獲得

特に海外市場では、言語・文化・法規制・流通構造が自国と異なるケースがほとんどです。また、国内においても地域、業界にて独自の商慣習があるため、机上の計画が実行段階で頓挫するリスクが高いです。現地企業を買収すれば、その企業が長年培ってきた知見・信頼・関係性をそのまま利用できます。

③ 規制対応・ライセンス取得の簡略化

業種によっては、ライセンスビジネス（例：金融、医薬、通信など）において、外資による新規参入に制限が設けられていることがあります。こうした場合、既存ライセンスを保有する企業の買収が、実質的に唯一の市場参入ルートとなることもあります。

◾ 具体例：M&Aを通じた市場参入の代表的なスキーム

◾ 新規市場参入型M&Aにおける注意点

▪ PMI（統合後の運営）における文化摩擦

特にクロスボーダーM&Aでは、組織文化・労務慣習・経営スタイルの違いがPMIを難しくします。これを軽視すると、優秀な人材の流出やブランド価値の毀損につながりかねません。

▪ 現地規制・外資規制の確認

買収先が属する市場における法制度、特に外資規制（出資比率制限、許認可要件等）は、事前のリーガルDDで必ず確認すべきポイントです。東南アジア諸国や中国、インドなどでは特に注意が必要です。

▪ バリュエーションと為替リスク

新興国の企業買収では、適正な価値評価が難しい場合があります。市場データが不十分なケースや、過度に将来成長を織り込んだ評価になりがちです。また、為替の変動リスクも無視できません。

◾ 業界別：新規市場参入型M&Aの典型的事例

• 小売・消費財：ユニリーバがインドや東南アジアのローカルブランドを買収し、グローバル展開の足がかりに。
• 金融業界：三菱UFJ銀行が東南アジアの商業銀行を段階的に買収・統合し、地域展開を加速。
• IT・デジタル領域：欧州のテック企業を買収して現地市場＋技術資産を同時に取り込む動きが活発（例：SAPによる北米企業買収など）。
• 医薬・ヘルスケア：新薬販売権や規制認可を持つ現地企業の買収が、参入の鍵となる。

　M&Aを通じた新規市場への参入は、単なる海外展開や新事業創出ではなく、“成功確度とスピード”を担保した成長戦略です。現地企業の資産だけでなく、その「関係性」「認知」「ノウハウ」までも含めて取得できる点は、他の戦略オプションでは得難いメリットです。

一方で、成功には事前の綿密な戦略設計、リスク分析、文化理解が不可欠です。M&Aは入口であり、真の勝負は“統合後”にあるという認識を持つことが、新規市場進出の成否を分ける鍵となります。

３．競争力の強化・シェアの拡大 ― M&Aによるマーケット・ドミナンス戦略

企業が持続的な成長と収益性の向上を追求するなかで、競争力の強化と市場シェアの拡大は最も根本的かつ重要な経営課題の一つです。M&Aは、この目的を迅速かつ効率的に実現できる手段として、多くの企業で戦略的に活用されています。

とくに成熟市場においては、既存プレイヤー間の競争が激化し、シェアの奪い合いが主要な成長手段となるケースも少なくありません。そうした環境下では、競合の買収や再編統合によってマーケットポジションを高める戦略が現実味を帯びてきます。

◾ なぜM&Aが競争力・シェア向上に有効なのか？

① スケールメリットの獲得（Economies of Scale）

同業種のM&Aを行うことで、調達・生産・物流・販売などのオペレーションを統合し、コスト競争力を強化。これにより価格戦略に柔軟性が生まれ、市場での優位性を確保しやすくなります。

② 競合の取り込みによる競争緩和

主要競合を買収することで、市場内の競争環境そのものを変えることができます。供給過剰や価格競争が激しい市場では、競合の統合によって価格の安定化や収益性の改善が期待されます。

③ シェア拡大による交渉力の向上

川上（仕入先）・川下（販路）に対する影響力を強めることができ、サプライチェーン全体での支配力を高めることが可能になります。これにより、販売チャネルや原価構造の改善も図れます。

◾ 実際のM&Aスキームと競争戦略への組み込み

◾ 戦略的効果の具体的側面

▪ シェア拡大 → 売上ボリュームの向上

既存の販路や顧客基盤を統合することで、売上をダイレクトに増加させる効果があります。特にBtoC業界では、ブランド浸透とロイヤルティの向上が相乗的に働きます。

▪ ブランド力の増強

知名度や顧客信頼度の高い企業を買収することで、自社ブランドと連動させる形でブランド価値を高めることが可能です。外部評価や企業価値（EV）の向上にもつながります。

▪ 業界内地位の強化（業界再編への主導権確保）

ある程度のシェアを握ることで、業界構造そのものの変革を主導する立場を得ることができます。たとえば、自社がプラットフォーマーとして機能し、他企業の囲い込みを可能にするケースもあります。

◾ 留意すべきリスク要素

▪ 独占禁止法・公正取引委員会の規制

特定の市場で圧倒的なシェアを取得するM&Aは、独禁法違反のリスクがあります。特に国内外で市場占有率が一定水準を超える場合、M&A自体が差し止められたり、条件付きでの実行を求められることもあります。

▪ 組織文化やオペレーションの違い

同業種とはいえ、企業文化や意思決定プロセス、システム基盤が大きく異なることがあります。統合の失敗によるシナジー未達は大きな失敗要因です。

▪ 統合プロセスでの顧客離れ

競合企業同士のM&Aにおいては、顧客がサービス内容の変化やブランド統合に不安を抱き、離脱するリスクもあります。統合後のコミュニケーション設計が不可欠です。

◾ 事例：競争力強化型M&Aの実例

• 日本電産（現・ニデック）：小型モーターのグローバル競争力を強化するために、欧米・アジアの競合企業を数十件単位で買収。シェア拡大と製品ラインの拡充を同時に実現。
• J.フロントリテイリング：大丸・松坂屋の統合により、百貨店業界でのシェア拡大とスケールメリットを実現。
• Zホールディングス（旧ヤフー）×LINE統合：国内デジタル領域におけるシェア拡大と、AI・Fintechでの競争力強化を狙った大型統合。

競争力の強化やシェアの拡大を目的とするM&Aは、単なる「ボリュームの追求」ではなく、業界内での優位性を構造的に確立する手段です。戦略的なプレイヤーとしてのポジションを確保するためには、「どの市場で」「誰を買収するか」「どのように統合するか」の三位一体の視点が求められます。

また、競争環境を“変える”M&Aは、単なる経済合理性を超えて、業界再編の主導者となる視座を企業にもたらします。そのためには、M&Aを単発の取引とせず、中長期的な“競争戦略”の中核に位置付けることが肝要です。

４．事業ポートフォリオ再構築 ― 資源再配分による競争力の最適化

企業が持続的成長と資本効率の最大化を図るうえで、自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）をどの事業にどれだけ配分するか、すなわち**「事業ポートフォリオの最適化」**は極めて重要な経営課題です。

　M&Aは、このポートフォリオ再構築における能動的な戦略ツールとして機能します。単なる拡大や縮小にとどまらず、「コア事業の強化」「非中核事業の切り離し」「将来性ある分野への再投資」といった目的で多用されています。

◾ 事業ポートフォリオ再構築の4つの方向性

◾ M&Aを活用した代表的なポートフォリオ再構築スキーム

① カーブアウト（Carve-Out）・スピンオフ

収益性や成長性が限定的な事業部門を切り離し、第三者に売却または独立企業化。資本効率の改善とコア事業への集中を目的とする。

• 例：大手電機メーカーが汎用品部門を外部ファンドに売却し、先端技術に集中。

② 非中核資産の売却によるリソースの再配分

成熟市場や利益貢献度の低い事業を売却し、そのキャッシュを将来有望な事業に投資。

• 例：自動車メーカーが自社部品子会社を売却し、EV関連技術へ投資を集中。

③ バーティカル・インテグレーション（垂直統合）によるバリューチェーン最適化

川上・川下領域への進出により、コスト構造の改善や品質・納期の統制力を獲得。

• 例：建設資材メーカーが施工会社を買収し、製販一体体制を構築。

④ 異業種・周辺事業のM&Aによる成長軸の再構築

既存の市場が成熟・縮小傾向にある場合、まったく異なるドメインへの進出で成長ポテンシャルを再定義。

• 例：出版会社がデジタル教育サービスを買収し、収益構造を変革。

◾ ポートフォリオ再構築の定量評価

実行前には以下のような視点から事業群の評価が求められます。

◾ 成功事例：事業ポートフォリオの再構築

• 日立製作所
  • 過去10年で非中核事業（例：白物家電、映像機器）を順次売却。
  • 同時に、IT・社会インフラ・制御技術に集中投資し、「社会イノベーション企業」へ転換。
  • グループ再編とM&Aを通じ、ROE・ROICともに大幅改善。
• GE（General Electric）
  • 金融・家電など広範な事業を持っていたが、選択と集中により航空機エンジン・医療・エネルギー領域へ特化。
  • 大規模な事業売却（GE Capitalの解体）を含む構造改革で、資本効率の改善を図る。
• 富士フイルム
  • フィルム市場の縮小に対し、医療機器・化粧品・ヘルスケア領域へのM&Aを通じて再成長。
  • 本業で培った画像技術をコアに、異業種への展開に成功。

◾ 留意すべきポイント

• 社内外のステークホルダーとのコミュニケーション
  • 事業売却は雇用や取引先への影響が大きいため、説明責任が重要。
  • 株主、従業員、顧客との信頼関係維持が再構築の成否を左右します。
• タイミングの見極め
  • 成熟・衰退事業の売却は「遅すぎる」ほど価値が毀損する。早期の意思決定が求められます。
• 再投資先の選定とPMI体制
  • 買収先の統合後運営（PMI）を前提とした戦略設計が不可欠。単に新事業に手を出すだけでは成功しません。

　M&Aは「攻め」だけでなく、「守り」や「再構築」の戦略的ツールでもあります。変化の激しい経営環境のなかで、経営資源を最適な事業領域に再配分し、**自社の強みを最大化するための“動的な事業設計”**こそが、真のポートフォリオ再構築です。

事業再編にはリスクも伴いますが、的確な分析とタイミング、統合マネジメントが揃えば、企業の競争優位を再構築し、次世代に向けた持続的成長の基盤を築くことができます。

５．事業承継および再生型M&A ― 経営資源の承継と企業再起のための戦略的選択

近年、日本を中心に経営者の高齢化や後継者不在といった構造的問題が深刻化しており、それに対応する形でM&Aが事業承継手段として脚光を浴びています。また、赤字や債務超過などで自立的な成長が困難になった企業が、**再生型M&A（リストラクチャリング型M&A）**を通じて、経営再建を図るケースも増加傾向にあります。

この2つはともに、M&Aを「事業の延命」や「雇用の維持」「地域経済の持続」に資する社会的インフラとして活用する代表例と言えます。

◾ 事業承継型M&Aの特徴と意義

▪ 主な背景

• 経営者の高齢化と後継者難（中小企業庁調査では、約60%以上の中小企業で後継者未定）
• 子息・親族が継がないケースの増加
• 地域密着型企業の廃業リスク増大

▪ M&Aによる承継の意義

• 従業員の雇用確保
• 顧客・取引先との関係継続
• 無形資産（ブランド・ノウハウ）の承継
• 地域経済への貢献（廃業回避）
• オーナー経営者へのリターン確保（株式譲渡益）

▪ M&Aスキームの代表例

◾ 再生型M&Aの機能と戦略

▪ 主な対象企業

• 債務超過や赤字が継続しており、自主再建が困難な企業
• 法的整理（民事再生法・会社更生法）や私的整理（中小企業活性化協議会）を検討中の企業
• 財務的には困難だが、事業の価値や技術、人材、顧客基盤にはポテンシャルがある企業

▪ 再生型M&Aの目的

• 資金調達や債務整理による財務基盤の立て直し
• 経営陣の刷新やガバナンス強化
• 事業の再設計と競争力の再構築

▪ 支援スキームの例

▪ 具体的な再生手法

• 債務のリスケ・カット交渉
• 不採算部門の切り離し
• 経営人材の刷新
• 原価構造改革・オペレーション改善
• アセットライト化（遊休資産の売却など）

◾ 実務的留意点とリスク管理

• デューデリジェンス（DD）の重要性

• 財務・税務・法務・ビジネスの各分野で精緻なリスク分析が必要
• 事業承継型では簿外債務・訴訟・未払税金の洗出し
• 再生型では担保権の整理や金融債務の再交渉状況に注意

• 従業員・ステークホルダー対応

• 従業員の不安解消とモチベーション維持が不可欠
• 取引先への説明責任（信用不安の回避）
• 地域社会との信頼関係維持も重要

• 統合後（PMI）の課題

• 承継後の経営体制の設計（誰が社長を務めるか）
• 企業文化の融合、業務プロセスの整合
• シナジーの具現化（営業・仕入れ統合など）

◾ 成功事例

• 中堅印刷会社 → 経営者高齢化による承継M&A
  • 同業大手が買収し、生産体制の最適化と販路拡大を実現。
• 地方スーパー → PEファンドが事業承継＆成長支援
  • 経営再建後、外食・惣菜事業を取り込み、高収益化に成功。

事業承継・再生型M&Aは、「会社を売る」ためのM&Aではなく、「会社を存続させる」ためのM&Aであり、地域・業界にとっての公益性が高い取り組みです。買い手にとっても、優良な顧客基盤や独自技術、人材を低コストで取得できるチャンスでもあります。

ただし、成功の鍵は「価格」よりも「戦略」「人材」「統合」にあります。特に、買収後のPMI（Post-Merger Integration）が企業再生の命運を握る工程であることを見落としてはなりません。

まとめ

　M&Aは単なる「買収」や「合併」ではありません。それは、企業が生き残り・成長し・変化に対応するための戦略的な選択肢です。その背景には、スピード・市場拡大・競争力・人材・事業継続など、様々な経営上の狙いが隠されています。

今後、M&Aはさらに多様な形で活用されるでしょう。企業の戦略を読み解くうえで、M&Aの動きに注目することは、私たちビジネスパーソンにとっても大きなヒントになります。